www.orconsultant.nl

geselecteerd als gefixeerd bericht

Medezeggenschap is zaken doen, maar je schrijft het met de M van mens.

Die combinatie van een zakelijke benadering van medezeggenschap met een groot oog voor de mensen die het betreft, staat centraal in deze blog. Globalisering en medezeggenschap, OR en strategie (om maar eens wat te noemen) benaderd vanuit de persoonlijke praktijk. Met de nadrukkelijke uitnodiging om te reageren en te discussiëren. Welkom!

Bondgenoten

Ik was in Brussel op het Restructuring Forum de afgelopen week, wat een succesvolle bijeenkomst was onder auspiciën van het Europees Sociaal Fonds (http://ec.europa.eu/social/home.jsp?langId=nl - multimedia). Natuurlijk stond het forum in het teken van de crisis omdat het reorganisatiespook groter dan ooit tevoren door Europa waart. Maar niet alleen maar. Reorganiseren wordt zo langzamerhand door iedereen die zich ermee bezig houdt, inclusief beleidsmakers, gezien als een blijvend fenomeen. Iets dat je veel meer mag zien als een verandering die je in goede banen dient te leiden, dan als een acute crisis die je met alles wat je hebt moet bestrijden. Ook na deze economische crisis zullen we in hoge frequentie met reorganisaties geconfronteerd blijven.

Vanzelfsprekend is nog lang niet iedereen het eens over dat blijvende karakter. En al helemaal niet dat het beter is je eraan aan te passen door mensen te helpen erop te anticiperen met kennis en met maatregelen op verschillende niveaus en door verschillende partijen, zodat de transitie van de ene baan naar de andere soepel kan verlopen. Deze zelfde week nog zat ik aan tafel met iemand die met een 20^ste eeuws palet van zekerheid, levenslange werkgelegenheid en senioriteit de 21^ste eeuw probeerde te schilderen. Tevergeefs.

Menige Europese bijeenkomst wordt gekenmerkt door zeer langdradige verhalen die lijken te onderstrepen hoe verschillend de culturen en landen in Europa zijn. Dit Forum kende een paar van die verhalen maar die waren een uitzondering. Verreweg de meeste verhalen waren concreet en gebaseerd op de praktijk. Zo was er een prima presentatie van iemand van de EOR van Ford bijvoorbeeld. Maar ook van de Europese HR-manager van ArcelorMittal en van een aantal Europese instituten, die echt heel erg nuttig werk verrichten. Er werden voor later dit jaar nog een paar praktische toolboxes aangekondigd gebaseerd op de 43 projecten die het ESF de laatste jaren heeft georganiseerd. (http://www.fse-agire.com/ voor een voorbeeld van zo’n project)

Ik zeg het vaker: Europa is een wonder, als je ziet waar we al zijn en waar we vandaan komen. We lijken als Europeanen meestal bondgenoten tegen wil en dank. Maar we zijn wel bondgenoten. En dat levert ogenschijnlijk plotseling, hele goede dingen op

Dichtbij

Juist in het feit dat er niets veranderd lijkt, is de crisis het meeste zichtbaar.

Op het journaal van 8 uur wordt verteld dat bankiers in Londen tot 50% meer bonussen uitkeren dan in het rampjaar 2008. En hoewel Nederlanders weer wat somberder zijn over de economie, zijn ze wel positief over hun financiële vooruitzichten. Hoezo crisis?

Ik ben fan van Stephen Covey. Volgens sommigen een wat ouderwetsige goeroe op motivatiegebied, maar soms is ouderwets wel aardig.

Wat onder andere goed is aan Covey is dat hij stelt dat als je echt wat wilt veranderen, je van andere uitgangspunten, een ander paradigma, uit moet gaan. Hij citeert Einstein die zegt dat je met het denken dat je het probleem heeft opgeleverd, het probleem niet gaat oplossen. En toch is dat precies wat je elke dag voorbij ziet komen. Hetzelfde denken, dat dezelfde problemen, op dezelfde manier aan wil pakken. En dezelfde problemen weer creëert.

In datzelfde journaal: een hoge bankmeneer in Engeland die voorstelt om zakenbanken in te richten, waar alle risicovolle zaken in worden ondergebracht en die buiten het vangnet van banken worden gehouden, dat door de overheid en banken onderling is gespannen. Een bank als Lehman dus, die de crisis in volle omvang los heeft doen barsten, juist omdat hij buiten het vangnet viel. Een bank dus zoals die in de jaren dertig werd bedacht als oplossing voor de crisis toen!

Dan denk ik dus: halloooo!

Geen reden voor somberheid dit. Wel reden voor verwondering. En voor een vraag: wat is er voor nodig om een ander paradigma te kiezen? En dan graag Iets dat niet zo korte termijn is.

Ondertussen gaat het journaal alweer verder over DSB en Dirk Scheringa, die ik nog nooit door iemand een bankier heb horen noemen.

Ik kan maar één conclusie trekken: blijkbaar is de echte crisis zo groot dat we er overheen kijken.

Wedden dat we er binnenkort weer tegenaan lopen?

Polderen: de kunst van mensenwerk

Het idee van medezeggenschap berust op het concept van twee partijen die bereid zijn om te praten om tot een oplossing te komen van een verschil en de bereidheid om die oplossing uit te dragen. Een concept dat al zo oud is als Methusalem.

Niettemin moest ik laatst dekking zoeken in een van ’s lands vergaderzalen waar mijn OR met veel gedoe liet weten dat er niet met hem te sollen viel en zijn bestuurder de OR met één welgemikt schot van tafel schoot door te laten weten dat hij ie eenvoudigweg door zou gaan. Hij wist dat zijn OR toch niet bereid was zijn zaak echt door te zetten. Het deed me denken aan een van de Indiana Jones films, waarin een zwaardvechter schreeuwend, vervaarlijk met zijn zwaard staat te zwaaien …. tot Indiana Jones hem eenvoudigweg neerschiet met zijn pistool.

Of een recente ontmoeting met een bestuurder met de favoriete aanpak van het Amerikaanse leger: geen risico nemen, eerst een flink juridisch bombardement, dan nog paar aandeelhouderssalvo’s en dan met veel wapengekletter het overleg in waar de arme OR en zijn iets minder arme adviseur de verdediging zo zwaar had opgetuigd dat er van een inhoudelijk gesprek geen sprake meer kon zijn.

Als adviseur steek je dan -meestal te vergeefs- voorzichtig een bordje omhoog met de vraag: mag het ook over de inhoud gaan? Want je zou het haast vergeten, maar het gaat om de inhoud. Om argumenten. Zo’n zwaardvechter wil wat, zo’n legeraanpak wijst ook ergens op.

Natuurlijk kan het enorm ingewikkeld zijn om tot een oplossing te komen. Ik geef het je te doen, als je achterban je in je nek staat te hijgen en je geen enkel mandaat mee wil geven. Dan valt het niet mee om te blijven beseffen dat het lang niet altijd gaat om toegeven van de ene partij aan de andere, maar om creatief combineren van verwachtingen en belangen. Van begrip hebben voor gerechtvaardigde gevoelens en kennis en visie op de inhoud. Dat geldt voor OR-en EN voor bestuurders, die vaak ook gewoon een baas hebben.

Waarom deze preek? Gewoon, omdat we naar mijn gevoel nogal eens vergeten dat medezeggenschap zaken doen is, maar dat je het schrijft met de M van Mens, om waar eens van mijn oude kreten van stal te halen. Ook in een wereld van schaalgrootte, synergieën, megageld, ontslagrondes en sneller dan snellere verandering.

Of liever gezegd: juist in zo’n wereld.

Het leek me zinvol om dat weer eens te melden.

Vooraf of achteraf

Medezeggenschap in organisaties met een ‘politieke cultuur’ is niet altijd eenvoudig. Je denkt in je advies duidelijk te zijn als OR en in de reactie van de bestuurder (zijn of haar besluit) wordt er toch nog een gaatje gevonden om de zaak heel anders uit te leggen. Andersom ook natuurlijk: als bestuurder wordt je bijvoorbeeld geconfronteerd met een hang naar procedures vanuit de medezeggenschap, die moet verhullen dat de inhoud van de adviesaanvraag eigenlijk onbespreekbaar wordt gevonden.

Wat lastig is daarin, is dat zo heel veel zaken NIET worden gezegd, maar dat dat feit pas duidelijk wordt aan de hand van hoe er om zaken heen wordt gedraaid: we laten de randen zien en de hand daarvan wordt de omvang van het gat pas duidelijk. ‘Een gat is daar, waar iets niet is’ om met Kurt Tucholsky te spreken.

Die heeft overigens een aantal behartenswaardige zaken over gaten geschreven, zoals het volgende:
‘Als een gat gedicht wordt, waar blijft het dan? Drukt het zich zijwaarts in de materie of loopt het naar een ander gat om zich te beklagen? Niemand die het weet. Onze kennis zelf heeft hier een gat.’ Daarmee uitdrukking gevend aan de ongrijpbaarheid van gaten. Een ongrijpbaarheid die ook een vast onderdeel is van de discussies tussen bestuurder en OR in een politieke organisatie.

Geoefende deelnemers aan het medezeggenschapsdebat in een politieke organisatie weten dat een gat nooit verdwijnt. Het wordt hoogstens tijdelijk gedicht om –soms maanden later- in een discussie over een heel ander onderwerp weer geheel op volle kracht fris en vrolijk op te duiken. Een gat is nooit voor een gat te vangen. Het leek gedicht, maar is in werkelijkheid ondergedoken in de schijnvan een oplossing, die slechts tijdelijk was en gericht op een specifiek onderwerp. Gaten zijn algemeen van karakter.

Goede raad is duur.

Mijn oplossing is om, bijvoorbeeld een adviesprocedure, zo in te richten dat vooraf akkoord wordt verkregen, dus zowel over het advies van de OR –waar de bestuurder vooraf kennis van krijgt in conceptvorm- als over het besluit van de bestuurder, dat de OR eveneens in concept te lezen krijgt.
Daarna gelijk oversteken. Dat voorkomt dat achteraf met veel onderhandelingen en gedoe, recht gebreid moet worden wat feitelijk krom is. Vooraf dus en niet achteraf.

Het gat is daarmee even getemd maar, zoals al gezegd, niet verdwenen. Het gat zit in de cultuur zelf.
En daar is niet zo makkelijk verandering in te krijgen. Zeker niet door middel van een medezeggenschapsprocedure.

Overengineering

Ik ben vorige week aan een grote teen geopereerd terwijl dat niet de bedoeling was. Althans niet mijn bedoeling. De dokter dacht daar duidelijk anders over, maar hij was dan ook een andere dokter dan de dokter die ik eigenlijk had willen hebben. De dokter die ik had willen hebben, had nooit geopereerd. Die had een andere oplossing bedacht. Ik weet dat, omdat ik aan een andere teen hetzelfde heb gehad en toen heeft de dokter die ik wilde hebben het anders opgelost. Sneller en minder ingrijpend of moet ik zeggen: invasief? Hoe dan ook,  ik werd slachtoffer van het verschijnsel ‘overengineering’. Net als deze openingsparagraaf, die nog maar net leesbaar is.

Overengineering treedt op als je dingen te goed wilt doen. Je wilt teveel rendement halen, te scherp financieren, te goed organiseren, dingen te veilig maken. Te goed verhelpen in mijn geval. Mijn kwaal zal niet meer terug komen, maar de prijs is flink. Een bekend verschijnsel van overengineering is dat de prijs die wordt betaald meestal te hoog is en dat hij niet wordt betaald door de mensen die aan het overengineeren zijn.

Ondernemingsraden zijn soms geweldig aan het overengineeren. Meestal gaat het om een situatie waarin er sprake is van een gebrek aan vertrouwen in elkaar. In plaats van dat te benoemen, wordt er dan een procedure ge-overengineerd, die transparantie en betrokkenheid moet waarborgen, maar die niet meer bereikt dan dat het gebrek aan vertrouwen wordt bevestigd.

De situatie waarbij een COR en onderliggende ondernemingsraden moeten samenwerken is ideaal voor dit soort overengineering. Ik heb recent twee van die situaties bij de hand gehad. In het ene geval kregen die mensen die van goede wil waren gelukkig de ruimte om aan de gang te gaan. De minderheid die geen vertrouwen had, had dat ook niet gekregen van de bedachte procedure en is uiteindelijk vriendelijk gevraagd om zijn gelijk bij de rechter te gaan halen.

In het andere geval lijkt iedereen zich neer te leggen bij de procedure, maar is het resultaat dat de mens uit het hele proces ge-engineerd is. De onderliggende ondernemingsraden, de COR en de bestuurder houden zich keurig aan de afgesproken en geplande procedure, maar er is daardoor helemaal geen uitwisseling meer met elkaar. Het resultaat is medezeggenschap als een mechanische dans van drie (eigenlijk vier) partijen. Men zendt vragen en antwoorden over en weer maar er is geen contact. (De vierde partij is de achterban, die vermoedelijk de prijs gaat betalen).

Om overengineering te vermijden moet je dus benoemen wat er speelt en een echt gesprek hebben. In het laatste voorbeeld gaat dat over elkaar niet vertrouwen en vooral ook zeggenschap willen blijven houden over de eigen toko en niets willen overdragen aan een COR als het er echt op aan komt.

In het geval van mij en mijn dokter wilde hij mij te graag te goed helpen en ben ik niet duidelijk genoeg geweest over de prijs die ik wilde betalen.

Ik leer nog elke dag.

Columns

Bloggen! Weinig tijd maar wel inspiratie plus de afspraak om columns te schrijven her en der: tis niet goed voor je blog. Daarom vandaag in een keer alle columns van de laatste twee jaar op dit blog. Natuurlijk met het goede voornemen om meer te bloggen :-) Als het daar niet van blijft komen dan in ieder geval de columns als bijdrage ook hier.

Ik schrijf mijn columns voor OR Informatie en af en toe voor de nieuwsbrief van GITP MZ.

De OR hoort niet thuis bij HR

Een van de meest ergerniswekkende zaken die je als adviseur bij GITP OR Consulting tegenkomt is de OR die vergadert met de HR-manager omdat de bestuurder die heeft benoemd tot gedelegeerd bestuurder. De OR bombarderen tot HR-issue geeft blijk van een in mijn ogen ongelofelijk beperkte invulling van medezeggenschap. Ik weet niet waar de meeste van mijn ergernis naar uitgaat: de bestuurder, de hr-manager of de or in kwestie. Het is om echt boos van te worden.

De bestuurder in kwestie kan buitenlands zijn, maar ook Nederlands. Buitenlanders zien de OR vaak als ‘labour relations’, een beetje een als vakbond eigenlijk. En dan hoor je bij HR natuurlijk. Op zich is dat goed te begrijpen omdat de meeste buitenlanden nu eenmaal niet het ‘twee kanalensysteem’ kennen dat we in Nederland hebben. Bovendien waren verreweg de meeste buitenlandse bestuurders –tot voor kort in ieder geval- aangestoken met het shareholdervalue virus, dat ons inmiddels economisch ernstig ziek heeft gemaakt. Nederlandse bestuurders die hun HR manager gedelegeerd bestuurder maken zijn eigenlijk altijd bestuurders die erg Angelsaksisch zijn ingestoken.

De HR-managers verdienen die ergernis eigenlijk niet vanwege het feit dat ze als bestuurder aan tafel zitten, maar wel omdat ze hun positie zo hebben laten uithollen. Met de OR is HR in een dergelijk bedrijf zelf een HR-issue geworden, ofwel iets waar de onderneming niet om draait. Ik was eens in een seminar met een flink aantal HR-managers uit allerlei Europese landen die zich beklaagden over wat ze het CEO/CFO model noemden en dat is precies wat er is gebeurd: HR is niet langer strategisch, maar een operationeel ding zoals een machine, die bijdraagt aan de productie. Natuurlijk is het aandeelhouder denken daar mede oorzaak van. Als medewerkers niet meer als stakeholder worden gezien, krijgen ze ook geen vooraanstaande plek in de aansturing van de organisatie.

De OR in kwestie heeft zich volledig met een kluitje in het riet laten sturen en ontkent zijn kerntaak: toezien op de goede gang van zaken in de onderneming vanuit het perspectief van werknemers. Dat is echt heel veel meer dan beloning en veiligheid. Daar zit ook strategie bij in. Misschien verdient de OR in dit geval wel het meeste billenkoek bij wijze van spreken.

Waarom? Een anekdote. Ik was een tijd terug op stap met een paar collega’s en een OR uit een groot bedrijf. Gaandeweg de tijd dat we bij elkaar zaten bleek dat het de meeste OR-leden eigenlijk alleen nog maar ging om twee vragen: wordt de overwerkregeling goed toegepast en worden de reiskosten op tijd betaald? Zij waren afgehaakt als het ging om hun onderneming en keken alleen nog maar hun portemoné.

Eigenlijk waren ze precies geworden als die aandeelhouders die alleen maar met hun korte termijnrendement bezig waren. 

Een OR hoort niet thuis bij HR omdat mede-zeggenschap gaat over mede-eigenaar zijn. Niet omdat je aandelen hebt, maar omdat je een betrokken stakeholder bent. Ik hoop toch zo dat we de Rijnlandse beginselen weer gaan herwaarderen.

Het ging toch zo goed?

Hoe onverwacht is een crisis? In de aanloop naar een cursusdag over DE crisis, stuitte ik op een aflevering van het onvolprezen programma Tegenlicht waarin betoogd werd dat je de crisis echt wel kon zien aankomen: ENRON en andere schandalen dienden ter illustratie hiervan. En achteraf gezien is het zeker zo dat er voldoende signalen waren dat er structuurfouten in het weefsel van onze economie zaten.

Maar dat is achteraf. Persoonlijk heb ik jarenlang geroepen dat als je ontslagen werd wegens reorganisaties je moest gaan klagen bij je pensioenfonds dat steeds maar om rendement zat te mekkeren omdat het zijn geld in hedge funds had gestopt. Dat wil niet zeggen dat ik een crisis als deze heb voorzien.

En dan las ik deze week een veelgeprezen boek van ene meneer Taleb (Nassim Ncholas Taleb om precies te zin). Zijn betoog is eigenlijk een betoog tegen de manier waarop wij naar onze economie kijken. Die gaat uit van geleidelijkheid en vooral gemiddelden, terwijl wij inmiddels in Extremistan wonen, een land van onverwachte dramatische ontwikkelingen (Zwatre Zwanen), die bovendien alleen achteraf maar te verklaren lijken te zijn. Een land dat met een ander soort kansberekening veel beter te beschrijven is. Zijn betoog is lang, soms flink ingewikkeld en vooral ook boos (er werd niet echt naar hem geluisterd). Zijn boek is een bestselller in financiële kringen.

De uitersten waar hij over schrijft zijn de onverwachte gebeurtenissen, die uit het niets lijken te komen en die alleen maar achteraf te verklaren zijn. Zoals deze crisis. Hij betoogt onder andere dat de wereld veel te ingewikkeld is geworden voor voorspellingen en dat het veel beter is om alert te zijn op verborgen gevaren, (waar je uiterst behoudend mee om dient te gaan) en kansen (die je natuurlijk moet grijpen)

Ik betrap me regelmatig op een gevoel van verbazing als ik naar het journaal kijk: het ging toch zo goed?

Misschien is de belangrijkste les van deze crisis wel dat de wereld inderdaad te groot is om nog voorspellingen te kunnen doen en zekerheden te koesteren

Crunchtime

Je durft het bijna niet meer te wensen, maar ik doe het toch… een welgemeend heel gelukkig en gezond 2009! Murw geslagen door alle slechte voorspellingen voor dit jaar zou je er haast het zwijgen toe doen.

Natuurlijk…..laat duidelijk zijn dat als gevolg van de crisis vele mensen geconfronteerd zullen worden met ontslag en andere narigheid die hen de rust van een zeker bestaan ontneemt. Dat is nooit iets om grappen over te maken.

Maar laten we tegelijkertijd vaststellen dat al dat gesomber hier en daar ook een beetje gerelativeerd mag worden. Een voorbeeld: eerst verlenen banken teveel krediet waardoor we in de dalles raken, nu zitten ze zozeer op de centen dat ze de economie aan het afremmen zijn en zodoende de crisis die ze veroorzaakt hebben verergeren. Een hypotheek is bijna niet meer te krijgen terwijl ik in mijn praktijk gezien heb dat bepaalde overnames werden afgeblazen vanwege de enorme voorwaarden die aan overbruggings- en andere kredieten werden gesteld, terwijl de risico’s echt niet heel veel groter zijn geworden. De banken zijn veranderd en met name ook hun vermogenspositie, hoewel die over de hele wereld met belastinggeld verbeterd wordt.

En wij betalen met zijn allen op vele manieren de prijs.

Wat moet je ermee als ondernemingsraad?

Ik mag van mijn werkgever samen met een collega een korte cursus verzorgen waarin onder andere die vraag aan de orde komt.

Er gaan reorganisaties komen, maar lang niet allemaal zullen die reorganisaties het gevolg zijn van de kredietcrisis. Gisteren nog zagen we in het journaal een verbitterde Engelse vakbondsman die in de aangekondigde ontslagen bij een grote warenhuisketen in het VK (om met onze premier te spreken) vooral een gevolg zag van slecht management.

Als OR is het zaak om nut en noodzaak en vooral ook oorzaak van teruglopende resultaten kritisch te beschouwen alvorens akkoord te gaan met een inkrimping van werkzaamheden. Wat te denken van bedrijven die onder de schulden zitten als gevolg van een overname al dan niet door een hedgefund en nu op omvallen staan? Dat kun je wijten aan de crisis die het krediet wel erg duur maakt, maar de eigenlijke oorzaak zit hem toch in het Angelsaksisch te scherp financieren, waar ook al voor de crisis voor gewaarschuwd is, waarschuwingen die toen in de wind geslagen werden.

Als OR is het ook zaak om vooruit te kijken en de goede analyses te maken. Niet mee te gaan in paniekvoetbal, maar ook de langere termijn goed in de gaten te houden. En ervoor te zorgen dat je aan boord blijft, een vinger aan de pols houdt. Crisistijden zijn ook tijden om te beïnvloeden in plaats van te toetsen, om flink aan de bak te gaan kortom en in dit geval de positie van de stakeholder medewerker te heroveren. Zie ook het boekje van collega prof. Goodijk hierover.

Kortom: 2009 is een jaar van actie voor de medezeggenschap. Samen voorop voor de toekomst. En natuurlijk ook voor de mensen die getroffen worden door de gevolgen van een grote crisis. Crunchtime, jazeker, maar niet lijdzaam toezien. Vooral je rol met verve oppakken. Er tegenaan kortom.

Inspiratie

In tijden van crisis vallen we met zijn allen door de mand. Het verhaal waar we achteraan hebben gelopen blijkt niet langer waar te zijn. De boel komt krakend tot stilstand of giert piepend door de bocht, vliegt eruit en wij staan met zijn allen een beetje hulpeloos allen naar de brokken te kijken.

Tijd voor inspiratie.

Want dat is wat er nodig is in tijden van crisis. Nieuw gedachtengoed dat uit ogenschijnlijk uit het niets lijkt te komen, dat hopelijk meer is dan ‘een reactie op’ en vooral iemand die in staat is om ons weer mee te nemen, een nieuw verhaal te vertellen dat ons een vergezicht schetst waar we naar op weg willen gaan.

Obama, inderdaad.

Nu is inspiratie niet iets heel erg simpels. Niet iedereen tovert even een onsje inspiratie uit zijn of haar hoed. De meesten van ons zijn gewend te volgen. Wij doen wat anderen ook doen en meestal gaat dat goed.

Toch is mijn stelling dat het weer tijd is om onszelf en daarmee elkaar te inspireren. Zeker als medezeggenschappers. Mijn stelling is dat het niet de tijd is om met oude wijn in nieuwe zakken te komen (Obama?), maar dat het tijd is voor echt iets nieuws. Hebben we het dan over een grootste revolutie? Natuurlijk niet. Wat dan wel? We zien allemaal de ontslagrondes en kostenbesparingen alweer aangekondigd worden.

Als we nu eens beginnen om de standaardoplossingen niet altijd meer als de standaard, als vanzelfsprekend te zien. De kracht van Obama is dat hij andere waarden vertegenwoordigt dan zijn voorgangers. En vanuit die waarden een andere wereld schetst.

Als we als medezeggenschap dat voorbeeld eens gaan volgen en het gesprek weer eens over waarden willen laten gaan. Het zal niet per se een populair onderwerp zijn bij onze gesprekspartners, maar dat is te verwachten. Verandering roept weerstand op. De hang naar oude recepten verdwijnt niet een, twee drie.

Maar daar moeten we ons niet te veel van aantrekken.

Yes we can.